陶瓷行业面临三大矛盾致企业库存高居不下

　　内容提示：多品牌模式在中国陶业历程上也有了十年之路，从一个企业两三个品 牌到十几个品牌，盛行至今。但几乎所有品牌的产品结构、市场定位 、销售模式和团队都是如一泡制，换瓶不换药。他们的目的只是 想通过多品牌的手段，避过区域经销商的合同，在同一个地区设立多 个经销商，卖同样的产品，通过密集的市场渠道，来提升企业的业绩 。

　　这是一个较好的时代，也是一个较坏的时代。人们面前陈列着一切。人们面前一无所有。人们正在直登天堂。人们正在坠向地狱。这句可以到处陶瓷业如今的现状。2012年就像给陶瓷行业打上了一个大功率的审讯灯，让原本仍在催化中的各种矛盾无处遁逃。

　　矛盾：好面子vs高库存

　　一夜间，陶业产能急剧上升，品牌如春笋般生长。从一条生产线到数 十条生产线，从一个厂区到多个厂区，从一个股东到多个股东。 当初这些企业家无一不认为，如果不扩大产能，必定死在别人手上， 他们都坚信市场可以消化现在的产能，而结果就是市场价格的急剧下 滑和利润空间的下降，为了保持企业的投资回报率，大多数企业只好 开始疯狂“走量”。

　　陶瓷企业有很多种死法，其中一种就是“自杀”。“好面子”与“跟 风”成就了佛山陶企老板的创业激情与冒险精神，也成为了他们的负担。

　　当然，这不能一言概之，行业也有少数理性扩张的企业。但这样的大 环境下，行业的命运还是一样悲痛。面子只是一时的光彩，企业的生 死才是企业家一生的荣誉。

　　纵观佛山系的陶企，其多数企业主都是佛山南庄与西樵本土的创业者 。他们经过八十年代原始资本的积累之后，在九十年代由于中国经济 的崛起而发家。他们都有一个很重要的个性，就是“好面子”与“跟 风”。因此，有了曾经辉煌的佛山陶业，也因此造就了今天的困境。 当然，你可以理解这是一种片面的观点，但也许在你深识这个行业之 后，你会重新认同这样的观点。想当年，某鹏说要超某牌，某珠说要 超过某源。

　　当然，这是一种参照性的竞争策略，但在多品牌模式崛起 与价格战和私抛品牌一夜如林的竞争格局之下，很多本土老板坐不住 了，看到一同创业的企业开始扩大规模，多做品牌，他们开始意识到 行业以及身边朋友舆论的压力，也奋不顾身如一效仿。甚至他们还来 不及真正去分析自身的条件和现实资源，或者连基本的风险常识都缺 乏，只知道跟着扩张。

　　库存与产能之间的决择成为未来发展的关键。我们应该选择去产能化还是去库存化？如果选择去库存化，陶业将继续上演所有的恶性循环。世界多数成功企业策略告诉我们，去产能化是一个企业在低迷的经济环境下优选的策略。去产能化，即减产，压缩产能，收回资金，降低库存压力与资金风险。但如何选择正确的“去产能化”，这也是一个很重要的问题。

　　矛盾：多品牌vs高库存

　　多品牌模式是中国陶企恶性库存化的较痛根源之一。多数企业的多品 牌策略只是野蛮的复制和生长。

　　多模式在中国陶业历程上也有了十年之路，从一个企业两三个品 牌到十几个品牌，盛行至今。但几乎所有品牌的产品结构、市场定位 、销售模式和团队都是如一泡制，换瓶不换药。他们的目的只是 想通过多品牌的手段，避过区域经销商的合同，在同一个地区设立多 个经销商，卖同样的产品，通过密集的市场渠道，来提升企业的业绩 。

　　多品牌模式在日化行业是一种被普遍采用经营策略，其原因是通过不 同品牌的定位来细化市场，满足不同群体的情感需求、功能需求、文 化需求和个性需求，更有效地提高产品的销售份额。

　　但多品牌模式在陶瓷行业变成了赤裸裸地复制，几乎所有导入多品牌 经营模式的企业都没有真正意义上理解它的核心定义。“多品牌”三 个字，在陶业变成了“多累赘”。

　　多数企业在多品牌模式之后，引发了企业不同品牌之间的内斗，而今 天的消费者也不是笨蛋，一眼也便识穿了。这样的多品牌策略，无非 只停留在野蛮复制和生长上，没有规律、没有规划、没有科学性。库 存化也是在这种的低劣的多品牌模式下造就的。

　　企业为了满足更多品牌的招商和渠道需求，只是拉大产能、扩大规模 、加班加点、做大库存。而我们今天终于看到它的后遗症，一旦市场 低迷，被拉大的产能和留下的库存如何降下来?企业对此束手无策。

　　矛盾：价格战vs高库存

　　可以说，高库存成就了价格战，价格战也成就了高库存。二者相互催生出的恶性轮回让中国陶业在不健康的发展道路上一去难复返。中国陶业靠前大罪状：“重视销售，漠视管理”。

　　靠前种是面向经销商的价格战，将利润空间让给经销商，降低产品的经销商价格，这是企业通常在招商前期用来吸引经销商的基本手段之一。而这种行为一旦开始，往往就成为了一个常态行为。因为这些以价格作为招商手段的企业，其经销商也视价格为生命，一旦开了头，以后企业也很难转型来拉高产品价格。陶瓷行业很少有低开高走的成功案例。第二种是针对市场的价格战，这种价格战往往是企业与经销商联合策划的行为，也就是企业与经销商共同拿出利润空间来降低产品市场价格，从而在短时间内拉动部份产品的销售额，但这种的价格战如果被常态化之后，较终的结果就是失去企业本身在市场上的地位，并且，想重新回到原来的定位需要的成本与代价远远大于在价格战期间所获得利益。

　　价格战与高库存共同存在的原因

　　企业库存压力而引发价格战是市场经济环境下的一种必然。

　　站在价格战的角度上说，由于产销不平衡，库存暴涨，企业不得不采用降价销售来消化库存产品。站在库存角度上来说，库存压力的产生在某些企业而言，是其自身定位造成的。他们一开始便确立了以大规模走量为主的思路。也就是说，这些企业一开始就做好了打价格战的准备。但他们没有想到的是，定位之高低，均不能以规模之大小作为基调来论。销售渠道的不完美，经销商群体的混乱或实力不足，导致哪怕再低的价格也无法拉动其市场份额。

　　价格战可尽量避免

　　价格战泛滥的局面是企业自身经营意识不全面，缺乏战略思路的结果。无论企业如何定位市场角度与品牌形象，首先必须有一个健康的立场，如果一开始便是急功近利，赚快钱、买快货、走产量、求模式的话，如今的结果永远是必然的。再低的定位也需要理性的规划。其实低定位产品不一定没有利润，如果能够在品牌推广、企业管理、产品结构、终端建设标准级别上做足成本化管理，一样可以有可观的利润。

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