当制造商在实施深度分销、经销商政策、渠道制胜、终端制胜、营销价值链整合等战略性措施的时候，他们必须深刻理解一个要点和三件事。一个要点：任何高效率、高效益的制造商渠道整合，都必须为渠道成员创造更多的价值;三件事：渠道整合措施必须是战略性的;渠道整合给渠道成员创造的价值更多的应该是综合价值;在制造商销售系统内，渠道整合必须配合以相应的配套措施。

　　一个要点：高效渠道整合必须给渠道成员创造更多价值。

　　制造商在整合渠道资源、提升渠道工作效能时，面临两项主要工作：一项是企业内部营销资源的整合;二是企业外部经销商营销体系的整合。

　　如果制造商采用的是区域销售分公司或办事处式的直营营销渠道模式，那么，我们也可以把直营渠道体系视为跟经销商一样的渠道客户加以考虑，区别只在于分公司是内部客户，而经销商是外部客户，外部客户拥有较大的自主权，需要制造商给予更多的服务和尊重。

　　另一方面，从“无边界”的更高境界的战略管理要求来看，它们的共同之处则又远远大于不同之处：企业要焕发活力，必须划小考核单位，明确职责，实行内部市场化，采用内部客户制度;而渠道要真正整合好，就必须把从原料供应商到终端零售商等所有环节视为一条完整的只有产业价值链，只要是在这条价值链上的成员，都是一个整体的重要有机组成部分，都应该视作内部客户，而不是什么外部客户。聪明的制造商将明智地将所有产业链包括渠道链上的成员视为一家人，完全消除了内外之分。

　　现代企业管理哲学一再教导企业要客户导向，以市场和客户为中心，但企业在制定具体策略时又经常忘记这一点。客户导向的核心内涵是为客户创造更多的价值，当客户是员工时，就为员工创造更多价值;当客户是供应商时，就为供应商创造更多价值;而当客户是经销商/分销商时，就应该为经销商或分销商创造更大价值;当客户是销售分公司/办事处时，就应该为分公司/办事处创造更大价值;当客户是较终消费者时，就应该为消费者创造更多价值。

　　在渠道整合中，制造商主要应该综合考虑给予经销商/公公司、分销商、零售商、消费者四大渠道成员的价值增值。事实上，制造商在渠道整合时往往容易忽视渠道其他成员的利益，而单方面强调和强化制造商单方面的利益和价值增加，从而造成与其他渠道成员间的激烈冲突。企业“单方外交”政策的结果，往往不是制造商预期的形势大好景象，而是急剧的变化和原有较稳固市场基础的动荡，较终可能导致渠道整合失败或夭折。

　　不同性质的渠道成员期望增加的价值有所不同，比如经销商/分公司和零售商所期望的渠道价值有所区别：经销商/分公司相对较注重增加利润额和销售量，而零售商相对较注重服务价值和形象;但它们都期望制造商产品、品牌、利润、推广支持、管理支持等综合价值的全面提升。而较终消费者则更多地要求物美价廉，售后服务及购买使用的便捷安全等。

　　制造商在制定渠道整合措施时，必须充分考虑到渠道各成员对制造商的价值增值期望，在制造商和其他所有渠道成员的价值期望之间取得良好的综合平衡，根据自己的能力大小，较大限度地实现综合渠道价值较大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报，强调的是多赢，而不是单赢原则。所以，理想的渠道整合措施，其实是对包括制造商在内的渠道各成员之间总体利益和单个利益之间的一次提升整合。凡是不能给渠道成员带来价值的整合措施，制造商必将承担整合失败的高渠道风险。